За две тысячи лет до появления первой корпоративной оргсхемы римская армия решила задачу, с которой по сей день сталкивается любая крупная организация: как координировать тысячи людей на огромных расстояниях при ограниченных средствах связи?
Ответом стала вложенная иерархия с единообразным диапазоном управления на каждом уровне. Наименьшей единицей был контуберний — восемь солдат, деливших палатку, снаряжение и мула, во главе с деканом. Десять контуберниев составляли центурию из восьмидесяти воинов под началом центуриона. Шесть центурий образовывали когорту. Десять когорт — легион численностью около пяти тысяч человек.
На каждом уровне стоял командир с чёткими полномочиями: он собирал информацию снизу и передавал решения сверху. Эта структура была протоколом маршрутизации информации, построенным на простом человеческом ограничении: один лидер способен эффективно управлять от трёх до восьми людей. Римляне пришли к этому через века войн. И по сей день командная вертикаль армии США следует тому же принципу. Мы называем его «нормой управляемости», и он остаётся определяющим ограничением каждой крупной организации на планете.
Ограничение остаётся тем же, с которым столкнулись римляне: сужение нормы управляемости означает добавление уровней командования, но чем больше уровней — тем медленнее информационный поток. Две тысячи лет организационных инноваций — это попытка обойти этот компромисс, не сломав его.
Так что же изменилось?
В Block мы ставим под сомнение саму исходную посылку: что организации обязаны быть иерархически устроены с людьми в роли механизма координации. Вместо этого мы намерены заменить то, что делает иерархия. Большинство компаний, использующих ИИ сегодня, дают каждому «копайлота» — он делает существующую структуру чуть лучше, не меняя её. Мы стремимся к другому: к компании, построенной как интеллект.
Мы не первые, кто пытается выйти за пределы традиционной иерархии. Модель жэньданьхэйи компании Haier, платформенные организации, «управление на основе данных» — всё это реальные попытки решить ту же задачу. Чего им не хватало — технологии, способной по-настоящему выполнять координационные функции, ради которых иерархия и существует. ИИ — именно такая технология.
Чтобы это работало, компании нужны две вещи: своего рода «модель мира» собственных операций и достаточно богатый клиентский сигнал, чтобы эта модель была полезной.
Block работает удалённо. Всё, что мы делаем, порождает артефакты. Решения, обсуждения, код, дизайн, планы, проблемы, прогресс — всё существует в виде зафиксированных действий. Это сырьё для модели мира компании. В традиционной компании работа менеджера — знать, что происходит в его команде, и передавать этот контекст вверх и вниз по цепочке. В компании, работающей удалённо, где вся деятельность уже машиночитаема, ИИ может строить и поддерживать эту картину непрерывно.
Каждая транзакция — факт чьей-то жизни. Block видит обе стороны миллионов таких транзакций каждый день: покупателя — через Cash App, продавца — через Square, плюс операционные данные ведения бизнеса мерчанта. Это даёт клиентской модели мира нечто редкое: индивидуальное понимание финансовой реальности каждого клиента и каждого мерчанта, построенное на честном сигнале, который накапливается. Чем богаче сигнал — тем лучше модель. Чем лучше модель — тем больше транзакций. Чем больше транзакций — тем богаче сигнал.
Четыре элемента вместо продуктовых команд
Вместе модель мира компании и клиентская модель мира формируют основу для компании иного типа. Вместо продуктовых команд, строящих по заранее утверждённым дорожным картам, вы создаёте четыре вещи.
Когда слой интеллекта пытается скомпоновать решение и не может — потому что нужной возможности не существует — этот сигнал об ошибке и есть будущая дорожная карта. Традиционная дорожная карта, где продакт-менеджеры строят гипотезы о том, что создавать следующим, — главный ограничивающий фактор любой компании. В нашей модели бэклог порождается напрямую клиентской реальностью.
Что тогда делают люди?
Оргструктура следует из этого — и переворачивает привычную картину. В традиционной компании интеллект распределён между людьми, а иерархия его маршрутизирует. В нашей модели интеллект живёт в системе. Люди — на краю. А край — это место, где всё решается.
Край — это точка, где интеллект соприкасается с реальностью. Люди проникают туда, куда модель пока не может добраться. Они чувствуют то, что модель не воспринимает: интуицию, авторское видение, культурный контекст, динамику доверия, атмосферу в комнате. Они принимают решения, которые модель не должна принимать самостоятельно — особенно этические, в новых ситуациях и в моменты высоких ставок, когда цена ошибки экзистенциальна.
На практике это означает, что мы сводим всё к трём ролям.
Постоянный слой среднего менеджмента не нужен. Всё, что делала прежняя иерархия, координирует система — а каждый человек наделён полномочиями и ролью, которая гораздо ближе к работе и клиенту.
В начале пути
Block находится в начале этого перехода. Он будет трудным, и отдельные элементы, скорее всего, сломаются, прежде чем заработают. Мы пишем об этом сейчас, потому что верим: рано или поздно каждой компании придётся ответить на тот же вопрос, который встал перед нами.
Что ваша компания понимает такого, что по-настоящему трудно понять, — и становится ли это понимание глубже с каждым днём?
Если ответ — «ничего», ИИ останется для вас лишь историей оптимизации затрат. Вы сократите штат, улучшите маржу на пару кварталов и в конечном счёте будете поглощены чем-то более умным. Если ответ глубок, ИИ не дополняет вашу компанию. Он обнажает то, чем ваша компания является на самом деле.
Ответ Block — это экономический граф: миллионы мерчантов и потребителей, обе стороны каждой транзакции, финансовое поведение, наблюдаемое в реальном времени. Это понимание углубляется каждую секунду работы системы.